Erfahren Sie, welche Faktoren zukünftig entscheidend sind, um die besten Talente anzuziehen und zu halten. Hier erhalten Sie Impulse, um Ihre HR-Strategie weiterzuentwickeln. Bleiben Sie zukunftsfähig und Wettbewerbern einen Sprung voraus!
Innovative Global Talent Strategy
Ihr Wettbewerbsvorteil: Die richtigen Talente zur richtigen Zeit am richtigen Ort
definition
Was versteht man unter Global Talent Management?
In Zeiten von Fachkräftemangel und Rezession kann der Aufbau und die Bindung einer starken Belegschaft zur Herausforderung werden. Eine attraktive Arbeitgebermarke und umfassende HR-Strategie sind wichtiger denn je, um als Unternehmen keine Rückschritte machen zu müssen. Folglich kursieren viele Fachtermini und Buzzwords – Zeit für eine Begriffsklärung:
Unter einer Global Workforce ist eine internationale Belegschaft, also ein Team an Mitarbeitenden unterschiedlicher Nationalität, zu verstehen. Häufig arbeiten die Fachkräfte von verschiedenen Standorten aus und nutzen deshalb gängige Programme zur virtuellen Zusammenarbeit.
Im Global Talent Management wiederum beschäftigen sich Unternehmen damit, wie sie die besten Fachkräfte weltweit finden, weiterentwickeln und langfristig an ihren Betrieb binden können.
Warum jetzt schon an die Personalstrategie von morgen denken?
Besonders in Pflege und Medizin stehen wir vor großen Herausforderungen – und diese Probleme werden sich noch verschärfen. Ohne stärkere internationale Zusammenarbeit und eine bessere Steuerung der Prozesse wird es schwierig, langfristige Stabilität zu sichern. Wenn es uns z.B. gelänge, Menschen aus dem Silicon Valley nach Deutschland zu holen, könnten wir deutlich schneller an wichtiges Know-how gelangen, als es allein durch einen langfristigen Bildungsweg möglich wäre.
Elke
Lücke
Aufsichtsrätin
Alle Branchen, die sich mit Technologie und Innovation beschäftigen, werden darauf angewiesen sein, die besten Talente zu gewinnen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dafür ist es wichtig, den Blick zu erweitern – nicht nur regional, sondern global. Wir brauchen Menschen mit Erfahrung aus Innovationsunternehmen und Technologieführern, die in diesen Bereichen tätig sind. Das betrifft nicht nur den Maschinenbau, in dem wir traditionell stark sind, sondern auch Branchen wie Automotive, Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Robotik und andere zukunftsweisende Bereiche. Um das zu erreichen, müssen wir die globale Welt nutzen.
Gerhard
Schwarz
Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH
Deutschland braucht gerade jetzt qualifizierte Arbeitskräfte aus Indien. Wir sind die wichtigste Drehscheibe, die die Strategie bei der globalen Talentsuche unterstützen wird. Indien spielt dort eine ganz besondere Rolle. Wann immer ich Expats in einem südostasiatischen Land kulturell geschult habe, warten sie auf einen Einsatz in Indien.
Suryaa
Pawar
ICUnet.Group
Hohe Diversität lohnt sich unglaublich. Beim Umsatz sehen wir eine Steigerung von 10%. Die Innovationskraft steigt um 50%. Es sind Wahnsinnszahlen – davon nicht zu profitieren wäre verrückt!
Jannik
Heckenhahn
ICUnet.Group
Ich bin eine große Verfechterin von Perspektivenvielfalt. Neben Quoten und Gleichberechtigung zählt bei Diversity & Inclusion für mich vor allem auch die Vielfalt an Fähigkeiten. Talente sind international verteilt – und je vernetzter die Welt wird, desto wichtiger ist eine globale Strategie, um Gaps im Team zu schließen. Gerade Unternehmen mit internationalen Standorten sollten die kulturelle Vielfalt ihrer Mitarbeitenden sichtbar machen und deren Perspektiven und Erfahrungen für den Kundenkontakt nutzen.
Elke
Lücke
Aufsichtsrätin
Die Entstehung der ICU war von Anfang an geprägt durch die Zusammenarbeit mit Fachkräften – schon früh auch auf internationaler Ebene. Über zwei Jahrzehnte hinweg hat sich das Unternehmen intensiv mit den Herausforderungen der Zusammenarbeit und Führung im globalen Kontext beschäftigt. Heute gilt sie als anerkannte Expertin für Arbeitsprozesse in der Global-Talent-Management-Kette. Insbesondere Themen wie Mobilität und Mobilitätsmanagement sind zentrale Bestandteile moderner Strategien. Die Stärke der ICUnet liegt darin, diese Kompetenzen klar zu kommunizieren, den Kunden verständlich zu machen und das Portfolio darauf basierend kontinuierlich auszubauen.
Zhengrong
Liu
ICUnet.Group
Wir haben im Jahr ungefähr 16.000 Stellen, die global besetzt werden. Wir sind ein internationales Unternehmen und sehr stark darauf angewiesen, Talente weltweit zu rekrutieren. Deshalb suchen wir auch in Ländern, in denen einen Überschuss an Fachkräften gibt, wie z.B. in einigen asiatischen Staaten.
Olaf
Kliesow
Allianz
Wir brauchen [für unsere Global Talent Acquisition] auch Partner – gerade, wenn es um länderübergreifende Zusammenarbeit geht, wenn es um Permits geht, über Transfers, über Payment, über lokale und kulturelle Gegebenheiten. Natürlich haben wir auch Lieblingspartner: einer davon ist die ICUnet, mit der wir bereits in mehreren Projekten zusammengearbeitet haben – zuletzt bei einem größeren Transfer von Kollegen aus unserem Standort in Pune nach Aldersbach, was sehr erfolgreich verlaufen ist.
Gerhard
Schwarz
Knorr-Bremse Systeme für Nutzfahrzeuge GmbH
Inspiration
„Laut einer Korn-Ferry-Studie ist Deutschland mit einem bis 2030 erwartbaren Defizit an 4,9 Millionen Arbeitskräften das europäische Land mit dem größten Bedarf an Fachkräften. Europaweit seien neben Deutschland insbesondere die Volkswirtschaften des Vereinigten Königreichs, Frankreichs und der Niederlande von massivem Fachkräftemangel betroffen. Betrachtet man die Situation weltweit, so prognostiziert die Studie vor allem auch für Australien, Japan und die Vereinigten Staaten tiefgreifende Verluste.
Wir alle wissen: Die wichtigste Ressource eines Unternehmens sind seine Mitarbeitenden. Nur mit dem richtigen Team können Unternehmen sich weiterentwickeln. Wie schaffen wir es also, zum einen Top Talente weltweit zu finden und zum anderen, diese auch wirklich im neuen Land zu integrieren?
Beispielsweise 80% aller Fachkräfte, die von Afrika beruflich in die DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz) kommen, verlassen diese nach zwei Jahren wieder. Wie können wir etwa durch Inclusive Leadership europaweit Diversity fördern und unsere Andersartigkeit als Stärke nutzen?
Innovation im Global Talent Management ist unabdingbar geworden: Erfolgreiche Unternehmen fördern New Work, Future Skills, DE&I und flexible Arbeitskonzepte wie Work From Anywhere proaktiv, um zukunftsfähig zu bleiben. Hierzu möchten wir Sie mit unserem diesjährigen Weihnachtsbooklet inspirieren und Ihnen neue Ideen an die Hand geben, denn: Customer Centricity is Key.“
– Dr. Fritz Audebert, CEO & Gründer der ICUnet.Group
Prozessschritte
Aufbau einer Global Workforce
„Die Frage, Talente in Unternehmen international einzusetzen, ist nicht mehr nur durch die Bewegung aus Unternehmenszentralen im Rahmen der traditionellen Expatriierung ins Ausland angetrieben, sondern immer mehr auch durch den Fachkräftemangel. Die Erfordernis ist, international zu rekrutieren und in der Lage zu sein, beim Onboarden der Talente auch die kulturelle Sensitivität ganz groß am Radar zu haben.
Für den Aufbau einer Global Workforce kann es neben dem Einbezug der Potentiale von Foreign Local Hires auch hilfreich sein, sich an ganz konkreten Schritten wie Planning, Attracting, Developing, Retaining und Transitioning zu orientieren und sich hierfür jeweils ganz konkrete Handlungspunkte zu überlegen.“
– Matthias Würth, Managing Director ICUnet Austria
Interkulturelle Kompetenzen
1. Kulturelle Stärken identifizieren & für den Unternehmenserfolg nutzen
Kulturen legen auf unterschiedliche Fähigkeiten wert, die sich beispielsweise bereits im länderspezifischen Schul- und Ausbildungssystem abzeichnen können. Gilt als Königsdisziplin etwa das Diktat, bei dem es darum geht, das exakt Vorgegebene identisch wiederzugeben, so kann dies langfristig betrachtet das Herausbilden anderer kultureller Eigenschaften begünstigen als etwa die Erwartungshaltung, stets eigene Ideen und Kreativität einzubringen.
Mehr zur interkulturellen Qualifizierung
Mithilfe geeigneter Tools können Personalverantwortliche interkulturelle Kompetenzen und mögliche kulturspezifische oder persönlichkeitsbedingte Präferenzen von Kandidat*innen ausloten. Dadurch kann HR eine datenbasierte Entscheidung für die Besetzung einer Stelle oder eines Projekts mit interkulturellem Bezug treffen. Gleichzeitig können Mitarbeitende gezielter geschult werden, wenn deren Skill Sets und arbeits- wie auch kulturspezifischen Präferenzen identifiziert wurden. So können Talente ihre Potentiale optimal entfalten und bestmöglich im Unternehmen einbringen – getreu der Devise „Stärken stärken“.
Welche Stärken schreiben Sie Ihrer Kultur zu, die Sie optimal für Ihren Unternehmenserfolg nutzen können?
Prozessoptimierung
2. HR-Prozesse & globale Mobilität digitalisieren und compliant abwickeln
Wurde die am besten qualifizierte Person identifiziert, muss sichergestellt werden, dass diese auch zur richtigen Zeit an den richtigen Ort gelangt, sei es im Falle einer Fachkräfte-Rekrutierung aus dem Ausland (Foreign Local Hires), einer klassischen Expat-Entsendung oder einer kurzfristigen Dienstreise.
Global Mobility Prozesse sind komplex: vom Visum, der Arbeitserlaubnis, einem Umzug mit der ganzen Familie bis hin zur Schul- / Kindergartensuche oder einer A1-Bescheinigung für Arbeiten aus dem europäischen Ausland. Mit all diesen Anforderungen gehen eine Flut an Dokumenten und zahlreiche bürokratische Prozesse einher, an denen viele unterschiedliche Akteur*innen beteiligt sind.
Der administrative Aufwand von HR in den Prozessen des Global Workforce Managements kann mit den richtigen Tools um bis zu 70% reduziert und dabei gleichzeitig die Prozessqualität optimiert und 100% Compliance gewährleistet werden. Haben durch eine intelligente Software alle Stakeholder immer Zugriff auf die für sie relevanten Daten, lässt sich die Kommunikation und Koordination zwischen Unternehmen, ihren Personalverantwortlichen, reisenden Mitarbeitenden und externen Dienstleistenden erheblich vereinfachen. Top Talente können sich auf ihre berufliche Mission konzentrieren und fühlen sich sicher, was für die Arbeitgebermarke (Employer Brand) von hoher Relevanz ist.
Halten Sie für die Abwicklung Ihrer globalen Mobilitätsprozesse noch an klassischen Excel-Listen fest oder haben Sie schon auf eine automatisierte Lösung umgestellt?
New Work
3. Future Skills fördern und internationale wie auch virtuelle Zusammenarbeit stärken
Bei all den globalen Bestrebungen und vermehrt virtuell zusammenarbeitender, immer diverserer Teams ist die Förderung von Future Skills essentiell.
Gemeint sind damit Fähigkeiten, die die Arbeitskräfte einer globalisierten und digitalisierten Arbeitswelt auf kulturelle Vielfalt und unterschiedliche Kommunikationsstile vorbereiten. Sie sind notwendig zur Lösung von komplexen Problemen, befähigen Teams, erfolgreich selbstorganisiert zu handeln, fördern ein respektvolles und effektives Miteinander und ermöglichen es Unternehmen, von der kulturellen Vielfalt ihrer Belegschaft zu profitieren.
Werden Future Skills aktiv gefördert, steigt nicht nur die Personalbindung, sondern auch die Produktivität von Mitarbeitenden. Beispielsweise gaben über 800 Unternehmen bei einer McKinsey-Befragung an, dass Future Skills essentiell zur Erreichung ihrer Geschäftsziele beitragen.
Wussten Sie, dass es bis zu 30 Future Skills gibt (Spiegel et al., 2021)? Diese sind aufgeschlüsselt in folgende Bereiche:
Globale Zusammenarbeit
Kulturelle Sensibilität
Kommunikationskompetenz
Diversity und Inclusion
Konfliktlösung
DE&I
4. Diversity leben und Potentiale optimal entfalten
Sind die richtigen Fachkräfte zur richtigen Zeit am richtigen Ort angekommen, stehen Unternehmen vor weiteren Herausforderungen: Was muss passieren, dass sich Menschen aus unterschiedlichen Kulturen langfristig im neuen Land wohlfühlen? Und wie können Stärken in der Andersartigkeit auch wirklich für das Unternehmen genutzt werden?
Das Stichwort lautet „Inclusion“
Diversity ohne Inclusion ist wertlos, denn es geht um Kulturwandel!
Zahlreiche Studien belegen, dass vielfältige Unternehmen um bis zu 25% wahrscheinlicher überdurchschnittlich profitabel sind (z. B. McKinsey, 2020). Diversity steht dabei für die komplexe Vielfalt von Menschen mit unterschiedlichen Identitäten und Perspektiven, das Zusammenwirken unterschiedlicher Denkweisen, Fähigkeiten, kultureller Prägungen, Erfahrungen und Kompetenzen. Neben demografischen Merkmalen wie z.B. Herkunft, Genderidentität oder Alter geht es auch um unterschiedliche Persönlichkeitsmerkmale, um Werte, Fähigkeiten und Problemlösungsstile.
In einem diversen Umfeld ist es zwar herausfordernder, Entscheidungen zu treffen, doch die Mühe lohnt sich. Gelebte DE&I ist ein Win-Win für beide Seite – sowohl für Mitarbeitende als auch Arbeitgebende: Der Ertrag ist ein Plus an Innovation, Kreativität, Resilienz und schließlich Profitabilität.
Der entscheidende Mehrwert für ein Unternehmen zeigt sich jedoch nicht im Grad der Diversity, sondern vielmehr darin, ob es gelingt, Rahmenbedingungen für Inclusion zu schaffen. Dies bedeutetet einen Kulturwandel hin zu einer Inclusive Culture, die durch Vertrauen, Respekt, Engagement, Zusammenarbeit, Wertschätzung und Zusammenhalt geprägt ist. Wenn dieser Schritt gelingt, leistet gelebte DE&I messbare Beiträge zu den Unternehmenszielen, beispielsweise eine um 75% erhöhte Wahrscheinlichkeit, dass Ideen tatsächlich umgesetzt werden (Korn Ferry, 2022) und einen Anstieg an Teamarbeit um bis zu 29% (Deloitte, 2018).
Global Workforce Management Bereiche
Sie möchten mehr zu den im Global Workforce Management relevanten Themen erfahren?
Wir unterstützen Sie gerne in folgenden Bereichen
Zu Global Talent Strategy weiterlesen
Blog-Posts rund um globale Talentstrategien
Sprechen Sie uns an
Worauf setzen Sie bei Ihrer Global Workforce Strategy?
Treten Sie mit uns in den Austausch und lassen Sie uns wissen, womit Sie hadern und welche Themen Sie bewegen!
Kontakt aufnehmen
Jannik Heckenhahn
Head of Global Talent Strategy
jannik.heckenhahn@icunet.group